Manager - Coach ?

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Que se passe-t-il dans la relation manager-collaborateur quand le manager donne accès à cette parole particulière qui émerge quand il utilise des techniques et une posture de coach ? A quelle relation nouvelle cela donne-t-il naissance ? Que faire avec ce qui est « déposé » par le collaborateur et qui peut quelquefois interroger ce qui a trait au très personnel, à l’intime ? Comment un « hiérarchique » peut-il instaurer cette relation de confiance particulière ? Qui accompagne le manager à prendre du recul par rapport à la situation ? L’entreprise est-elle devenue le lieu de la réalisation de l’être … ?

J’ai accompagné, à plusieurs reprises, des sociétés industrielles et des sociétés d’ingénierie, dans le « développement » de l’ensemble de leur population managériale.

L’une des « briques » de cet enseignement, si cela en est un, consistait à faire expérimenter une véritable posture d’écoute et une curiosité de l’autre et de la relation, travailler sur la reformulation et le feed-back, explorer les exceptions positives, ce qui avait fonctionné dans le passé et qui pouvait aider dans la situation actuelle, aider les collaborateurs à se projeter dans le futur, travailler sur le GROW model …

Ce que je garde de ces échanges constructifs, c’est le plaisir d’avoir vu se transformer des managers dans leur façon de s’ouvrir au monde, avec un regard neuf et une façon différente d’appréhender leurs difficultés. Plus performants mais aussi plus en réflexion sur leur rôle et leur place dans l’entreprise.

Bien entendu, cet acte que l’on pose en accompagnant des managers en séminaire de développement ne les soustrait pas au marché. La pression économique est présente, les résultats attendus sont ambitieux, les managers sont attendus pour faire grandir leurs équipes, donner envie, être innovants … L’approche est aussi utilitariste, évidemment.

Former des managers dans ces domaines parle néanmoins de l’effet du développement des salariés sur les résultats de l’entreprise. Cet idéal, je le trouve riche et intéressant à explorer. Portant la promesse d’une société nourrie par des collaborateurs plus libres, plus autonomes et qui sont plus en capacité d’agir en conscience.

L’on sent bien que cette vision du monde moderne - qui prend sa source au siècle des lumières et a perduré jusqu’à la moitié du 20ème siècle - prônant le progrès et la maîtrise, a fait son temps.

Accompagner les managers pour qu’ils deviennent des managers-coachs questionne cette évolution.

Mais que nous apporte ce que l’on nomme la postmodernité ? Celle qui traduit l’effacement des normes autoritaires, la poussée de l’individuation (Lipovetsky), l’ébranlement de cette rationalité absolue (Lyotard), qui décrit une société centrée sur l’individu et son accomplissement en recherche de plaisir et fuyant les déplaisirs … ?

Cette nouvelle ère semble flamboyante mais nourrit également des angoisses, et quand elle parle de notre lumière, elle nous renvoie aussi à nos zones d’ombre. Cela participe à l’éclosion d’une nouvelle façon de voir le management.

Mais finalement, que demande-t-on aux managers-coachs ?

On leur demande d’être, d’une certaine façon, acteurs de cette individuation, de passer de l’objectivité pleine à un regard qui inclut le subjectif, de la résolution exclusive des questions techniques à un regard également orienté sur la dimension humaine, sociale et symbolique.

Nous ne parlons pas de cette psychologie d’entreprise quelquefois métrique et centrée sur des questionnements qui peuvent être cloisonnés, comme la communication ou la motivation, non, nous parlons du sens que donne la personne à son travail, de sa cohérence, en tant qu’être …

Accompagner des managers pour qu’ils assument cette posture de manager-coach les fait rentrer en contact avec une approche puissante, qu’il faut apprendre à maîtriser et à cadrer pour qu’ils ne se retrouvent pas en train de manipuler une boite de Pandore qui peut leur échapper.

Etre face à l’autre, s’est s’engager humainement. S’engager à découvrir l’autre, découvrir que l’autre est un autre et qu’il a donné sens aux choses. C’est respecter la personne qui nous fait face et sa vision du monde.

La démarche du manager-coach, questionne moins le « pour quoi je travaille », comme elle peut quelquefois le faire dans le cadre d’un coaching classique, néanmoins l’approche ouvre des champs nouveaux qu’il faut apprendre à apprivoiser.

Et les entreprises dans lesquelles j’ai pu agir dans ce sens jouent leur rôle après les séminaires. Elles interrogent le cadre de l’échange, de supervision, qu’elles doivent mettre à la disposition des managers, pour leur permettre de parler de ce qu’ils font, de la manière dont ils le font, de mettre un nom sur leurs pratiques …

J’ai été touché par la très grande puissance des managers que j’ai rencontrés et par leur capacité d’adaptation, leur « souplesse », qui au regard de la réalité qu’il perçoivent et relativement aux objectifs qui leur sont donnés, sont capables de changer régulièrement de registre et de revêtir la posture du manager-décideur, du manager-arbitre ou bien du manager-animateur en ponctuant leurs actions de séquences de coaching ...



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